Dans l’industrie de défense, la montée en cadence ne dépend plus seulement des commandes publiques, des lignes d’assemblage ou de l’accès au financement. Elle se joue désormais sur un terrain plus difficile à accélérer : le recrutement, la transmission des savoir-faire et la capacité à construire des parcours attractifs pour des métiers devenus critiques.
La France a engagé un effort budgétaire inédit avec la loi de programmation militaire 2024-2030. Le texte fixe 413,3 milliards d’euros de besoins programmés sur sept ans, dont 400 milliards d’euros de crédits de paiement pour la mission Défense. Cette trajectoire donne de la visibilité aux armées et aux industriels. Mais elle ne résout pas automatiquement la question la plus concrète : qui fabriquera, maintiendra, intégrera, vendra et soutiendra les systèmes commandés ?
Le paradoxe est là. L’industrie de défense est redevenue stratégique, visible et politiquement centrale. Elle représente, selon le ministère des Armées, environ 200 000 emplois directs non délocalisables dans plus de 4 000 entreprises. Pourtant, cette base industrielle et technologique de défense aborde la phase de réarmement avec un marché du travail déjà tendu, des compétences rares et des processus de recrutement parfois trop lents pour des besoins devenus urgents.
L’industrie de défense accélère, mais le recrutement reste sous contrainte
Le dossier publié par la Task Force Defence de Pépite résume l’enjeu en une formule : le capital humain serait devenu l’angle mort de l’économie de guerre. Le document estime que la BITD devra recruter entre 25 000 et 30 000 collaborateurs par an d’ici à 2030 pour répondre aux exigences de réarmement. Il avance aussi que 60 % des entreprises du secteur déclarent faire face à des tensions fortes à très fortes sur leurs métiers critiques.
Les entreprises ne manquent pas seulement de bras. Elles manquent de profils immédiatement opérationnels, de techniciens adaptables, d’ouvriers qualifiés, d’ingénieurs spécialisés, de responsables d’affaires capables de naviguer dans les circuits institutionnels et de personnels habilitables pour intervenir sur des programmes sensibles.
La difficulté tient au changement d’échelle. Pendant des décennies, une partie de la chaîne industrielle a fonctionné dans une logique de séries limitées, de programmes longs et de plans de charge relativement prévisibles. La relance des cadences, accélérée par la guerre en Ukraine, les besoins de recomposition des stocks et la hausse des budgets européens, impose une autre temporalité. Or le temps industriel, le temps de formation et le temps d’habilitation ne se décrètent pas.
La Direction générale du Trésor a d’ailleurs souligné en mars 2026 que la situation financière des PME et ETI de la BITD s’améliore depuis 2021, mais que les retombées de la hausse des dépenses de défense se heurtent toujours à des difficultés persistantes d’approvisionnement et de recrutement. Autrement dit, même lorsque la demande, les financements et les commandes progressent, la capacité d’exécution reste bornée par les ressources disponibles.
Ouvriers, techniciens, ingénieurs : la défense face à une pénurie de compétences
La première tension concerne les métiers productifs. Soudeurs, chaudronniers, ajusteurs, usineurs, câbleurs, opérateurs d’assemblage ou techniciens de maintenance sont au cœur de la remontée en puissance. Ces métiers ne sont pas nouveaux, mais ils ont été fragilisés par des années de désindustrialisation, par la baisse d’attractivité des filières techniques et par une concurrence intense avec l’aéronautique civile, l’énergie, le nucléaire ou les infrastructures.
Le dossier de Task Force Defence insiste sur cette érosion des savoir-faire et sur la rupture générationnelle qui touche plusieurs filières. La formation d’un bon soudeur défense, d’un technicien d’essais ou d’un spécialiste de systèmes embarqués ne se compresse pas à volonté. Bernard Espannet, ex-secrétaire général du GIFAS cité dans le document, résume la tension : « L’enjeu est double : attirer et transmettre plus vite. Cette équation révèle une tension majeure. »
La seconde difficulté porte sur les techniciens. Dans un marché moins tendu, les entreprises pouvaient chercher des profils déjà passés par la défense. Cette logique atteint aujourd’hui ses limites. Les viviers sont insuffisants. Le recrutement doit donc basculer vers la conversion de compétences civiles : lecture de plans, rigueur procédurale, culture qualité, maîtrise de systèmes complexes, expérience en maintenance industrielle, électronique, mécanique ou logiciel critique.
Ce basculement suppose un changement de méthode. Recruter dans la défense ne peut plus signifier attendre le candidat idéal, déjà formé aux codes du secteur et immédiatement habilitable. Il faut identifier des compétences transférables, former aux spécificités militaires, organiser la montée en compétence et accepter que le potentiel pèse autant que l’expérience exacte. C’est une évolution culturelle importante pour des organisations habituées à réduire le risque par la sélection de profils très normés.
La troisième tension concerne les ingénieurs et les profils numériques. Cybersécurité, intelligence artificielle, systèmes autonomes, simulation, électronique de défense, architecture logicielle, data et sûreté de fonctionnement sont des domaines où la défense affronte directement les grands secteurs civils. Thales, par exemple, prévoit plus de 9 000 recrutements dans le monde en 2026, dont 3 300 en France, après 8 800 recrutements en 2025.
Pour l’industrie, la difficulté RH devient un problème de chaîne de valeur
La pénurie de talents ne frappe pas tous les acteurs de la même manière. Les grands maîtres d’œuvre disposent d’une marque employeur puissante, d’écoles partenaires, de programmes d’alternance structurés, de capacités de formation et d’une visibilité internationale. Les PME et ETI sous-traitantes, elles, doivent recruter sur les mêmes bassins d’emploi avec moins de notoriété, moins de marges salariales et parfois des carnets de commandes plus dépendants de décisions prises en amont.
C’est un point central pour les professionnels de l’industrie : la souveraineté ne se mesure pas seulement au niveau des grands groupes, mais à la robustesse de toute la chaîne. Bpifrance Le Lab estime que 43 % des entreprises extérieures à la défense souhaitent développer une activité dans ce secteur. L’appétit existe donc. Mais l’étude souligne aussi la difficulté à entrer sur ce marché : cycles longs, paiements différés, certifications, homologations complexes et difficulté à se faire identifier par les donneurs d’ordre.
Le problème RH s’ajoute à cette équation économique. Une PME qui doit investir dans une machine, renforcer sa cybersécurité, obtenir des certifications, financer son besoin en fonds de roulement et recruter des profils rares prend un risque significatif. Bpifrance Le Lab chiffre à 31 milliards d’euros le chiffre d’affaires supplémentaire à générer dans la défense d’ici 2035 pour soutenir l’effort visé, avec un besoin global de financement de 15 milliards d’euros. Mais sans compétences disponibles, les investissements ne suffiront pas.
La défense se distingue aussi par la durée de ses programmes. Joël Barre, ancien délégué général pour l’armement, rappelle dans le dossier Task Force Defence qu’« un programme de défense, c’est vingt ans de conception pour quarante ans de service ». Cette temporalité rend les choix RH particulièrement structurants. Un recrutement raté, une compétence perdue ou une génération de techniciens non formée peut affecter un programme pendant des années.
Cette dimension explique pourquoi le recours à des solutions trop court-termistes peut devenir contre-productif. L’intérim, les prestataires ou les ressources externes peuvent absorber des pics de charge, mais ils ne remplacent pas une politique de parcours. Les candidats recherchés veulent de la visibilité, une progression, une rémunération cohérente et un sens clair de leur mission. Dans un marché où les compétences techniques peuvent choisir entre plusieurs secteurs, la défense doit vendre autre chose que la seule stabilité.
Recrutement et défense : accélérer sans fragiliser les parcours
Le recrutement dans l’industrie de défense souffre souvent d’un décalage de tempo. Les entreprises veulent sécuriser leurs décisions, multiplier les validations, vérifier l’adéquation technique, anticiper les contraintes d’habilitation et impliquer plusieurs niveaux de management. Les candidats, eux, comparent les offres en quelques jours. Plus le processus s’allonge, plus le risque de décrochage augmente.
La DGA et France Travail ont formalisé un partenariat pour favoriser le recrutement et le maintien des compétences dans les entreprises de la BITD. C’est un signal utile, car la bataille ne peut pas être gagnée entreprise par entreprise. Elle suppose une coordination entre État, industriels, régions, organismes de formation, lycées professionnels, écoles d’ingénieurs et acteurs de l’emploi. La défense doit redevenir lisible comme filière professionnelle, pas seulement comme secteur stratégique.
L’autre enjeu concerne les profils issus des armées. Ils sont précieux pour les fonctions de terrain, d’après-vente, de formation, de relation institutionnelle ou de développement commercial. Leur connaissance de l’usage réel des équipements donne de la crédibilité aux industriels. Mais ce vivier n’est pas infini. Il est déjà sollicité par les grands groupes, les PME, le conseil, la cybersécurité, la sûreté et les administrations. Le considérer comme une solution automatique reviendrait à déplacer la pénurie plutôt qu’à la résoudre.
Les fonctions commerciales et d’après-vente méritent, elles aussi, d’être réévaluées. Dans la défense, vendre ne consiste pas seulement à pousser un produit. Il faut comprendre une doctrine d’emploi, des contraintes budgétaires, des circuits administratifs, des besoins parfois implicites, des exigences de soutien et des réalités opérationnelles. Le recrutement doit donc intégrer des compétences hybrides : culture militaire, capacité relationnelle, compréhension institutionnelle et solidité technique.
La question des habilitations ajoute une contrainte supplémentaire. L’accès à certains programmes ou sites sensibles nécessite des procédures qui peuvent ralentir l’intégration. Dans une industrie sous tension, ce délai devient un élément de planification RH à part entière. Les entreprises qui anticipent les besoins, constituent des viviers, préparent les mobilités internes et articulent formation et habilitation gagnent un avantage concret.
Le défi, au fond, n’est pas seulement de recruter plus vite. Il est de construire une souveraineté RH. Emmanuel Chopin, président du Comité Liaison Défense du MEDEF cité par Task Force Defence, formule l’enjeu en termes de durée : « La souveraineté ne se décrète pas, elle se construit dans la durée. » Appliquée aux ressources humaines, cette phrase résume la nouvelle équation industrielle : la France peut voter des budgets, commander des équipements et soutenir ses PME, mais elle ne tiendra son effort de défense que si elle transforme les métiers techniques, les parcours industriels et la transmission des savoir-faire en priorité stratégique de même rang que les programmes d’armement.
